2021年，是集团推动爆发式增长的第一年，是惠东水务十四五开局之年，更是惠东水务深化改革的关键之年，当前，正是推进完成公司全年重点工作任务和经营目标任务的重要节点，“转观念、干实事、提效率”，“带队伍、搞改革、拓市场”，全体干部员工责任在肩，任务繁重，现将公司党委书记、董事长钟锋同志在公司2020年总结表彰暨2021年工作部署大会上的讲话予以整理印发，请认真组织学习，以助推各项工作开展取得新成效。

　　谋定后动 笃行致远 谱写惠东水务可持续发展新篇章

　　——在公司2020年总结表彰暨2021年工作部署大会上的讲话

　　惠州水务集团惠东水务有限公司党委书记、董事长 钟锋

　　2021年2月25日

　　(根据录音整理)

同志们：

　　过去的2020年，是我们惠东水务重组后的开局之年，是聚力发展，聚力转型的攻坚之年，刚刚建文同志用“八新一强”对过去一年的工作进行了全面总结，我们用艰苦努力在开局之年打了一场硬仗，成绩来之不易。但万里长征我们才开了个头，要看到问题，看到困难，看到挑战，看到未来更加艰巨的任务。2021年是惠东水务改革重组后十四五规划的第一年，也是集团推动爆发式增长的第一年，集团赋予了我们惠东水务十四五期间很光荣很艰巨的目标任务。同志们，我们必须同心向前，想尽一切办法，克服一切困难，一年一个目标，一步一个脚印，把这五年的目标任务逐年分解落实下去。目标如何落地呢?今天我抛个题，叫《谋定而动 笃行致远 谱写惠东水务可持续发展的新篇章》。

　　首先，我们要解决如何谋的问题。集团党委书记、董事长张文正同志提出了“16字”方针，即“充分放权、加强监管、激发活力、提质增效”，以及“336”工作举措。我们一定要深刻理解把握“16字”方针和“336”工作举措，并且宣传好、贯彻好、落实好。按照上述方针和举措，做好我们十四五时期的发展规划，谋划和制定我们十四五期间每一年的工作方向、目标和任务，既是责任所在，也是担当所系。

　　“谋”的第一个问题，就是如何扩大营收规模，改善营收结构。我们要结合惠东水务的实际情况，找出我们跨越式发展、爆发式增长的支点，关键之一就是如何提升水务产业链的溢出效应。惠东的供水市场有惠东的特点，目前规模以上企业和产业园区集聚效应不足，只有季节性的旅游产业优势较为突出，导致非居民用水量受限，实现水费收入规模增长的难度较大。在这种情况下，我们只有通过提升水务产业链的溢出效应，来做好惠东水务十四五时期爆发式增长的这篇文章。我们要充分利用和发挥当前政策的优势，来提升营收规模和改善营收结构不合理的现状。通过去年一年的谋划和努力，我们二次供水统建统管业务迈出了可喜的一步， 2021年1到2月份，我们水务产业链溢出效益预计可以达到9百多万元，我们目前一个月的水费收入也是8、9百万元。整个营收结构的比例正在朝优化和平衡的方向发展，这有助于我们实现营收规模性增长和结构平衡，增强发展的内生动力和抵御经营风险的能力。要达到这个目的，一要转观念，二要干实事，三要提效率，这是我说“谋”的第一个问题。

　　“谋”的第二个问题，就是要利用供排污一体化改革的契机，来做好水务产业壮大的文章。当前，惠东的供水、污水资源还未形成一盘棋，市场主体多且杂，按照供排污一体化改革和政府相关要求，由惠东水务推动惠东区域内供排污资源整合，这是我们改革发展的大好契机，我们必须牢牢抓住这个机遇，从战略高度、全局发展去谋划这项工作。去年7月，公司积极推动在县政府层面成立惠东县供排污一体化改革领导小组，也制定了五年的整合计划，这是第一步。第二步就是要将契机和政策优势切实转化为我们发展的优势，从操作层面推动资源整合。不仅要有目标，更要有路径，要先破局、再立局，可操作，可落地，既要转变观念，又要脚踏实地，要干字当头，不能耍嘴皮。现在公司正在推动几个并购项目，我们要努力将并购项目成功落地，这样就可以对资源整合起到先行示范引领作用，擦亮我们惠东水务的名片，提升我们整个惠东水务的形象。

　　“谋”的第三个问题，就是针对难点痛点，精准发力，精准施策。我们痛点、难点和短板在哪里?就是供水回收率低，产销差率长期偏高，“跑冒滴漏偷”现象严重，水价与成本倒挂。“春来发新枝，愿君多采撷”,这句诗本来是讲爱情，但我引入到工作当中，意思是要做好准备，要分析问题，才有能力去采撷，所以说我们决定要组成联合工作专班。对大岭片区进行拉网式的清查，形成可复制、可推广的经验，在其他片区加以实施。同时制定降低产销差率专项方案，通过一整套“组合拳”，下决心逐年将产销差率降低，分管领导和相关部门要把这项工作高度重视起来，希望你们能够在今年打场硬仗、胜仗。

　　“谋”的第四个问题，就是如何实现降本控费。人力成本是我们整个成本费用占比非常大的一块，所以如何“谋”的第四个问题，就是如何控制人力成本，关键是优化存量、控制增量。先讲优化存量。我们要充分的利用好现有各位员工的实际技能，不要先入为主，说员工不行，要觉得我们的员工都是好的，都是能干事的、能创业的、能跟我们一起打拼的员工，都是能为公司提供发展、提供支撑作用的人力资源，围绕存量，通过机制创新，通过小的投入，实现现有人力资源的优化提升，我们的人力资源部要聚焦部门核心职责，做好包括人才培养、选拔任用、绩效激励等相关工作。再讲控制增量。下步，大岭水厂二期要投产，同时还要承接新建的稔山水厂、平海水厂、鲤鱼岭泵站、黄坑泵站。如果按传统的运营管理模式，增加150个人都不够，按照新增人力成本，年复一年要多大的成本来投入?所以要创新思维，进行自动化、信息化技术改造，加大技术方面的一次性投入，将取水泵房改造成无人值守的泵房，黄坑泵站、鲤鱼岭泵站所有操作都在厂里进行远程控制，通过技术手段来保障我们的日常生产运行，我们只需做设备的日常巡查和管护，公司只设一个管养维护中心，保障各个水厂生产设备设施的保养维护和技术改造。包括我们接下来要并购的水厂和污水处理厂，也要进行必要的技术改造，走集约化管理的路子，控制人力资源增量，降低总体成本。总体而言，一方面要充分发挥现有人员能力，实现人均产值和效益最大化，要把实现企业盈利放在重要位置，没有盈利，何来可持续发展?天上不会掉馅饼，要靠自我发展、自我革新、自我优化。

　　其次，是如何“动”的问题，即执行落实的问题。集团董事长提出“六力”，提升决策力、执行力、创造力、竞争力、凝聚力、感召力。今天我重点讲执行力。我们要围绕公司战略决策，把执行力提升上来，把落地效应提升上来。执行的关键就是各个部门具体落实能力。第一，要确保规章制度要落地。公司制定一系列管理制度，你们有没有认真的落实?有没有落实到每个员工的身上呢?第二，要倡导一种正确的价值观。“行动为基，理念先行”，没有符合公司发展的正确价值观，执行就会背离初衷，就会出现偏差，执行效果就要大打折扣。价值观首先体现在一个人在工作当中只是墨守成规，还是为公司发展积极出谋献策上，其次体现在互帮互助和团队作战上，这是一个根本点。我们要创造一种什么样的企业文化?不是互相看笑话的企业文化，而是互相帮助、互相提携、互相支持的企业文化，不要形成“内耗”，这个价值观要贯穿于我们公司改革发展的全过程。我们在座各位都要好好检视一下我们自己，工作中有没有这种“内耗”的表现。我们要为了一个共同目标而戮力同心，这才是我们的根本。第三，要搞好团结协作。部门跟部门之间如何团结协作?工种跟工种之间，岗位跟岗位之间如何团结协作?改革重组已经一年多了，工作过程中，部门跟部门之间有没有交流?沟通是否顺畅?协调是否到位?配合是否默契?不要老说要走出去，你们内部之间互相走动交流，都不愿意或者做得不够好，还谈什么走出去?一天到晚就数着自己那一亩三分地，闭门造车，你那一亩三分地能数得好吗?这也是一个全局观的问题。第四，要懂得方法论的重要。管人要找对方法。你对你下面的员工了解吗?他的性格特点怎么样呢?你们整个的工作方法，你们带领团队的方法，你们跟员工交往的方法是不是正确?我们要扬长避短，才能发挥人和团队的最大效益。要从工作、生活上关心人家，人家才心甘情愿努力工作，这也是集团董事长讲的凝聚力和感召力。不要把你的员工当做陌生人，用制度管人的情况下，也要有人文关怀。方法非常重要，要把一个人的心定下来，工作上要做到权责清晰。要敢于担当，善于担当，要建立相应的容错机制，如果员工有一些创新的工作方法出来，可以去试，不要墨守成规，这有助于提升我们的执行力和创造力。

　　最后，谈谈要做一个什么样的惠东水务人。我在去年两次月例会上也着重谈过这个问题，今天再强调一下。我们做新的惠东水务人，要摒除以前所有的旧观念，融入到惠东水务新的发展的过程中，要一心一意谋惠东水务的改革事业。这首先是一个政治站位的问题，也是个人情操的问题，是个人胸怀的问题。不要斤斤计较于个人的得失，大锅里有饭，你小锅里才有。不要总想着一己之利，我们要时刻考虑到惠东水务利益的最大化，而不是个人利益最大化，不能损害公司和广大干部员工的利益。

　　同志们，谋定而后动，推动公司可持续发展是我们的职责和担当所在，今天我们干好了，明天惠东水务发展的基石就更牢固了。古话讲，“夫志心笃行之术，长莫长于博谋”，就是要我们笃行在心，心里要有谋划，希望大家一起团结奋进，谢谢大家。